电商品牌运营新玩法,天猫2.0时代来临

天猫2.0意欲何为?


当蒋凡接过天猫帝国的权杖之时,就提出了更加宏伟的目标:再造天猫,让天猫GMV三年内翻一倍,达到4万亿的规模。而要实现这个目标,主要策略包括新客、新品、新旗舰店。

品牌运营,淘宝运营

1.新客怎么来?

虽然电商流量红利下降是大趋势,但是新客在未来几年还有很大的操作空间。


是市场下沉、品牌下沉,通过淘宝特价版和聚划算等击穿三四线市场等手段,获取新的用户。


从运营“货”到运营“人”,挖掘和扩大存量用户的购物范围。对于天猫的每一个细分品类而言,还有很大的红利空间。比如,2018年天猫活跃用户6.5亿,而购买美妆的用户只有2.4亿,未来3年,美妆购买用户将增加到4亿。


多场景获客,通过技术和数据赋能,新旗舰店与线下门店之间实现会员打通、商品打通、支付打通和营销打通。从而让线上获得更多线下客源,也让线上为线下引流。


2.新品如何造?


首先、天猫已成为全球新品和新品牌发布的中心。


2018年和2019年,天猫平台每年发布新品5000万件;截至2019年1月30日,全球有20万个品牌进驻天猫。


其次、主动发掘新的有潜力的品类,根据顾客消费行为大数据,刺激新的消费需求。例如天猫超级品类日。


接着、针对网红流行爆款发力,带动整体类目和行业发展


比如戴森的吸尘机,电子马桶盖、日本美容仪等等,这些爆款品类带动了人们对这个领域的消费热情,继而带动了整个品类的升级。


3.新店怎么玩?


天猫旗舰店1.0的核心是“人找货”,通过工具和产品更好地运营流量。随着获客成本的增加和用户留存难度上升,“人找货”的运营效率越来越低。


而天猫旗舰店2.0的核心是“货找人”,就是通过工具升级,实现商家分层和人群细分运营、全链路会员体验提升以及粉丝内容运营,建立人群标签、产品标签、店铺标签和品牌标签,然后通过智能系统,自动为用户匹配商品、内容、服务和权益,从而实现“千人千面”。


同时,天猫旗舰店2.0的另一个目标,就是场景升级,包括:


(1)线上旗舰店和线下门店的互通;


(2)小黑盒、聚划算等营销矩阵联结到店铺二楼、导航模块,实现一体化的品牌表达;


(3)升级自运营产品矩阵与店铺流转体系,包括会员、粉丝、线下、站外等自运营产品跟旗舰店的结合。


从爆款通杀到品牌人群细分


天猫旗舰店1.0时代,运营奉行的是爆款逻辑,抢关键词、抢排名、抢坑位,关注点在于转化率、ROI、坑产等指标。这样的弊端显而易见:用户和商家都在关键词权重入口上双重挤压和踩踏,那么实际上造成双方时间和资源的极大浪费;并且销量排名的权重太大,导致刷单屡禁不止。因此,在天猫旗舰店2.0时代,这些标准打法都面临挑战和调整。


天猫2.0奉行的是品牌差异化定位与人群细分逻辑,比如千人千面、人群标签、宝贝入池等等。之前大家都在通过关键词抢夺展现的机会,流量大而不精准。


随着天猫2.0千人千面的普及,那么现在争夺不是无差异的流量展现机会,而是细分化的人群展现机会。如果宝贝不入池,不跟人群包绑定,那么都拿不到多少展现量,类似7天螺旋标准打法都不再奏效了。


同时,随着人群权重提升,人群包细分化,那么人群越来越碎片化,以前某个词可以获得很多流量,现在同样的词可能得到的流量很少,出现封顶以及直通车吃搜索现象。因为关键不在词,而在产品入池,看能绑定多少精准人群包。


新品培育期,采用单一词系快速入池是有利的;后期需要差异化扩大人群包的覆盖。产品不同生命周期,玩法不一样,2.0时代还有很多新方法需要大家去探索。


人群标签是天猫解决刷单现象的终极武器,如果不研究人群标签和权重,通过鱼龙混杂的刷单账号,不分青红皂白一顿乱刷,结果是标签混乱,适得其反。


分析这一切转变的背后逻辑,我们发现天猫始终有一颗做品牌的初心,追根溯源这些都是品牌运营思想在大数据时代的映射。为什么这么说呢?因为品牌定位,天生就是针对目标细分人群进行差异化营销的。


(1)在传统品牌建设中,我们根据品牌定位,通过街头拦截调查等方式,对目标人群的需求和特征进行统计分析,从而完成对目标人群的画像,这就是人群标签,核心思想就是品牌目标顾客定位。


(2)根据顾客定位,假设我们做的是高端定位的珠宝品牌,那么我们就必须去一二线城市的核心商圈、高端商场开设专柜或店中店,因为这里有我们的精准用户群,这就相当于宝贝入池。


(3)在天猫2.0时代,后台系统通过对顾客的行为和偏好进行数据采集和记录,包括点击、浏览、加购、收藏、成交、分享等电子轨迹,从而对顾客进行画像和打上各种各样的标签,这就是天猫平台上的人群标签。


(4)品牌旗舰店根据自身顾客定位,通过优化关键词搜索、直通车等推广手段,定向精准获取目标用户,然后当目标用户购买之后,就对产品或店铺打上了对应的标签。


(5)当精准用户人群在同一个宝贝上进行消费叠加之后,那么该宝贝的标签就越来越集中和精准。天猫系统对人群标签和产品标签、店铺标签进行智能化匹配,从而让相同标签的人群与产品、店铺对接,实现交易链路闭环。


从以上分析我们看出来,天猫从诞生之日起,就是要做品牌化商城。经过多年探索和快速发展,如今到了天猫2.0时代,才真正把当初的品牌思想付诸实践。


传统时代的品牌定位与品牌营销理念,如今不但没有过时,而且通过大数据和新技术发扬光大。以前的手工调研和统计方式,如今彻底被大数据系统所替代,从而可以更加精准实现品牌定位与目标用户匹配。


从重视运营技巧到完善底层架构


通过对一些公司的案例研究,我们发现了一些共同的规律。


正面的案例:


某品牌和产品驱动的公司,运营店长在技能上并无创新,对于人群标签的权重上升也认知不足。然而,不影响他们将店铺销售和排名做到类目前列。


经过数据分析,可以发现该公司其实已经做好了品牌运营的底层架构,那就是:品牌定位、商品策略、产品价格带、功能属性、品牌风格调性、目标人群定位、推广策略等,跟产品标签、店铺标签及人群标签保持了高度一致性。


这样,天猫系统可以持续匹配推荐精准流量,提升了UV贡献值,提升了排名和权重,进而形成良性循环。


反面的案例:


(1)产品策略失误。某中高端定位的旗舰店,主力产品价格带在1000元以上,目标人群是都市中产及以上人群。然而,运营主管根据之前的爆款经验,开发了单价109.9元(券后价9.9元)的低价引流产品,通过淘客推广引流刷销量,结果该产品销量上来了,但是对于主销产品转化没有帮助。因为低价引流带来人群标签,跟品牌顾客定位和产品价格带不一致。


(2)刷单导致的问题。某化妆品旗舰店,618之前猛刷,由于刷单账号是万能刷,本身的人群标签模糊,结果导致产品标签和人群标签严重偏离了原来的定位,再加上参加了平台的几次低价活动,进一步导致店铺人群标签乱了,最终系统匹配精准流量减少,UV贡献值降低了。


我们通过案例对比研究发现,


天猫2.0时代,完善品牌运营的底层架构,梳理品牌定位、顾客定位、品类定位、风格定位、价格定位,在产品策略、推广策略、活动策略中,始终坚持原来的定位,让人群标签和店铺标签、产品标签始终保持一致,那么即便没有高深莫测的运营技术,也能将店铺维持在良性的基本面。


从单品依赖到“一盘货”规划


很多店铺就是靠一两个爆款而维持的,只管做好单品而不顾其他。而在天猫旗舰店2.0时代,要考虑整个店铺的品牌定位和人群定位,要对商品组合策略进行重新规划。


对于形象产品、主销产品、辅销产品和人气产品的划分,就不能像以前那么随性。一般来说,70%的产品所在价格带,属于主力价格带,主力价格带始终要符合品牌定位和顾客定位。凡是偏离主力价格带太多产品,都会带来跟店铺标签不一致的人群包,对全店产品的关联成交没有帮助。所以,类似9.9包邮的玩法,对于很多店铺都不适用了。


价格带的宽度,仍旧遵循品牌价格定位的原则,要求尽可能集中,让消费者对品牌档次高低形成鲜明的认知。假设是高端品牌,就应该将价格带集中在行业中高端位置,不应该杀入中低端市场。道理大家都懂,但实际上,在传统零售和天猫1.0阶段,大家都是把价格带搞得很混乱的,总是不由自主做了价格下沉。


以前是靠顾客对品牌心智定位的认知,来区别人群的,卖家和买家彼此心照不宣,达成某种默契。如今,在交易链条中,有了平台参与,平台对于卖家和买家的匹配是根据大数据来的,这就让之前的游戏规则和默契被打乱。


假设一个低端标签的用户,以前买了某高端品牌的活动打折品,如今的问题就是,可能系统不会或很少将该品牌的产品推送给她。反之亦然。当然,品牌忠诚度仍旧发挥作用,忠实用户总可以主动找上门来的。


从品类升级到类目品牌升级


天猫品类升级的终极目标,就是扶持类目升级和细分市场渗透,从而深度挖掘存量用户的需求。商家眼中看到的是产品,小二眼中看到的是品类和行业消费人群,二者的立场和眼界不一样。


跟其他任何平台相比,天猫的眼光更加长远,可以将资源投放在暂时没有多少收益、但是可以弥补市场空白、引领未来细分消费市场的项目上。


为什么要做细分类目的头部?因为细分头部品牌,能够占领顾客心智,获得首选购买机会;同时对于平台方来说,细分领先品牌可以深挖天猫顾客的细分消费需求,撑起一个细分类目的市场影响力,理所当然成为平台关注和扶持的对象。


例如天猫超级品类日活动,重点推荐洗衣护衣新潮流、护发新浪潮、轻奢品牌水、潮音耳机、智能门锁等多种品类,让很多消费者开启对品类的新认知,引爆了多个细分品类和新兴品类的消费意识,让类目头部品牌和细分定位的新锐品牌得到了发展契机。


再如鲜花和生鲜类目,在前几年是天猫重点扶持的细分类目,排名前几位的品牌例如Roseonly和野兽派等都得到平台资源的大力支持。并且,天猫为了帮助商家成长,还深度涉入原产地概念推广、供应链整合、冷链物流升级等领域。


再如,茶叶是一个“品类强、品牌弱”的类目,除了传统红茶、绿茶等细分品类,近年还有花草茶、养生茶等受到都市人群的欢迎,天猫就对茶饮品类的流行风向进行推广和引导,并扶持类似Chali这样的花草茶品牌。


再如,美容仪是近年兴起的一个潮流品类,天猫主推四类美容仪,从基础的洁面再到脱毛、逆颜、瘦脸等产品,这个品类得到更大关注度,首先获益的是细分类目领先品牌。


从店铺组织到职能组织


有的天猫商家,做到了3个亿的规模,公司还是一个店铺型组织,除了一堆店铺,没有产品研发、品牌公关、新媒体与内容制作、供应链管理以及IT等职能部门。而在天猫旗舰店2.0时代,光靠运营店长单兵打天下的玩法已经不行了,需要更多职能部门和专业人才参与,实现多兵种联合作战,才能在竞争中胜出。


比如,天猫对新品的扶持,让很多商家可以发扬后工业时代生活美学,将产品开发、视觉设计、内容打造和社交传播做到极致,从而脱颖而出,跳出了价格战的红海。


再如从公域流量到私域流量的粉丝运营和会员运营,品牌价值的沉淀和用户关系的维护,可以显著提升复购率,降低平均获客成本。


再如供应链的管理,在快时尚领域可以获得更快的响应速度,让库存周转率等指标高于同行。


以上这些玩法,都需要专业的职能部门共同完成,而简单店铺型组织已经无法胜任。


无论外部环境如何变化,建设职能组织,打造人才梯队,完善公司业务流程,提升运营效率,才是公司决胜现在和未来的根本保证。


建设一个充满活力的学习型组织、一支敢于挑战新业务的人才梯队,就是公司最大的财富。

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路人甲

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