用户运营,用户体验和用户增长分别应该怎么做?

今天跟大家分享的是,从体验的视角,如何赋能企业以实现创新和增长。


为什么说创新和增长呢?因为只有创新才能产生差异,只有增长才能活下去,二者缺一不可。

用户运营

接下来我将分享4个观点:


一、体验思维:用户体验是CEO工程


什么是用户体验?我接触的很多企业,对用户体验的理解是不同的,这个问题有框架效益的,我们所定义的问题决定了我们最后会如何做这个事情。


互联网公司的体验是界面设计,网站怎么样等等。我们发现供应链本身、服务、产品都会影响体验。


1.体验,首先要以用户为中心;


以汽车行业为例,客户最开始如何接触到我们,来我们网站、微信上了解到我们的品牌、产品;


到店之后有哪些服务人员,服务人员的服务内容是什么,服务空间、服务流程如何设计,我们如何做接待、试驾、交车,这些东西如何传达等等,都和体验相关。


这些体系如何形成有效的整体?从用户角度出发,敏感的目标用户人群是中高端人群,受教育程度比较高,他们希望有自己空间,买车时不希望被销售引导。


为了打动这些人,我们做了几个工作:


首先,跟用户接触的主要人员是懂车的顾问,都了解车、了解生活,了解商业情景,这个车如何让用户更好地生活,而不是“今天不买就没了”的让用户反感的方式。


第二,让用户觉得有控制感。在选车过程中让用户自己选择,他可以分享给朋友、家人,自己会有决策感。给用户一种专属服务的感觉,一直到交车,这也是体验的一部分。


2.产品和服务是体验的基础


我们要考虑的是:


我们希望打动什么样的人群,用什么价值打动,以及用户如何体验这个价值?


比如购车,我们通过渠道触点(线下店、人员、网站体验、品牌内容、内容传达以及员工的行为等等)来实现产品和服务的体验。


为什么说体验是CEO工程?


“产品和服务”、“渠道和触点”、“内容和传达”、“员工和行为”,这四个模块是企业中不同的部门负责的,可能没有办法让客户形成系统的整体体验,这就需要我们进行体验的融合,这也是我们工作的核心。


一定要克服企业“深井病”,打通部门鸿沟的限制,围绕用户形成组织关系把这个点(用户体验)串联起来。


体验跟企业的每一个组织、每一个部门都有关系,我们要站在用户体验的视角赋能这些部门,对产品进行融合。


比如服务部门,体验营销如何站在用户视角进行创新,都是要打通的。


用户体验是战略,是CEO工程。企业越做越大,存在的问题就越来越严重,所以我们要确定这个点。


如果有企业想回去运用的话,可以尝试做个体验战略模板,把体验提升到战略高度。


体验战略是一个长期的总体规划,包括我们传递的核心价值是什么,我们给客户带来什么样的体验、情绪、感受,落到我们的渠道和触点、产品与服务、员工和行为、内容传达上,要各自用什么样的体验原则。


3.如何打破部门鸿沟?


传统的深井式组织架构,小团队各自为政,互不关联,只听从最上面的领导者,层层传递信息和指令。


正如一口一口深井,我们很多人都如井底之蛙,盲目地重复着每天的工作。对信息的垄断,是形成“深井病”的重要原因。


打破部门的鸿沟是需要工具帮助的,大部分企业不可能完全打破以前的组织结构关系,那该如何做呢?


我们有一个服务蓝图,前台是线上和线下渠道,关键是后台,后台如何做,我们要在用户接触到我们的时候实现我们的目标。这就要求把后台人员、技术等拆得很细,不然就有断点。


但光有这样的理念其实还不够,就像亚马逊创始人贝佐斯所说的“在旧世界,你投入了30%的时间来建立一个伟大的服务,70%的时间来呐喊。在新的世界里,这反过来了。”


具体运用上,我将之称为:


过去70%靠呐喊,30%靠产品和服务,现在是70%靠产品和服务,30%靠呐喊,产品和服务是我们最核心的竞争力,我们要把核心价值确认清楚。


大多数的企业会犯这样的错误:觉得创意很好,但用户不买单。


二、产品,源于科学的用户洞察


1.如何做用户研究?


用户研究有没有价值?当然有,并且非常重要。我遇到的大多数企业都认为用户研究是需要的,但做了用户研究之后发现完全没有用,为什么?


我们公司第一个地产项目是给某知名地产公司做的,对方找我们时已经找一家市场研究公司做了用户研究的工作,大概得出这样的结论:


60%的用户喜欢精装房,40%的用户不喜欢,客户需要更大的客厅,更大的卫生间等。


听起来好像也有道理,但对于如何做产品创新,完全没有意义和价值。通过观察用户的行为和差异,才能去考虑做什么样的产品。


你问用户,你要香蕉还是苹果?用户要香蕉,但最后用户把苹果带走了。


像福特曾说的:“如果我当年去问顾客想要什么,他们肯定会告诉我:一匹更快的马。”


用户需要什么就提供什么,终会被用户带到错误的方向。


我们是如何为某知名地产公司做用户研究的呢?


我们当时到用户家里访问,看他们家里是什么样的,家里有什么人,他们是怎么互动的,把这些都进行拍照保存,最后把图片做成视频剪辑。如此,就能充分了解自己的用户了。


通过访问调研,站在逻辑和理性角度,我们当时把用户分成四种用户群:外来打拼族,生活享乐族,颜值比评家,生活理想家。


为什么分成不同的类型?因为不了解不同类型的用户,就没有办法进行分析。


通过观察的方式了解他们的生活方式是什么样的,最后我们得出不同的设计概念,通过分析得出很多类似的创新思路。


2.我们如何从无到有打造信用产品和服务?


案例:芝麻信用产品和服务设计


2015年蚂蚁金服成立了芝麻信用这个公司,2015年1月份蚂蚁金服找到我们说要做芝麻信用的产品和服务,怎么做,没有竞品也没有标杆可以参考。所以跳出来看蚂蚁金服用户群,看可以分为哪些不同的用户。


我们做了用户画像的分析,用户可能有学习阶段、公司阶段、家庭阶段不同的阶段:学生会在哪些场景(上网、贷款、消费、考研、旅行、社交等)使用、家庭会在哪些场景(结婚、生子、买房等)使用,通过不同的阶段(场景)去发现我们能有什么机会可以去做。


当时我们给芝麻做的最核心的东西,是帮助它决定这个产品对用户有什么样的价值。对于竞争行业来说,所有的竞品都可以提供基础价值,但对于一些创新的产品来说,如果价值不是很明显,就会变成一个噱头。


作为一个持久的商业、持久的服务,必须要有用户的洞察。


通过用户画像分析可以看到用户有哪些生活场景,对这些场景进行归类,进而用芝麻信用分对用户进行信用分层,最后芝麻信用App成为帮助用户更好地利用“信用工具”获取信用价值的管理工具。


用户可以感知信用、提升信用以及利用信用(可感知、可提升、可利用),核心是可利用,用户会因为“可感知”去持续使用这个平台。


如何洞察用户的价值观、性格特征、行为特征?如何通过芝麻信用分享,洞察用户的需求,然后做产品?再深入一点,我觉得,最高层的用户体验是情感的认同和共鸣。


我们不能再简单地把目标用户定义为“泛90后心态的目标用户群”,不能再按照传统的性别、年龄、收入的划分方法对用户进行划分。


案例:8848(国内首款钛金手机)


8848创始人做了很多产品,但包括互联网人在内的很多人都鄙视8848,然而它却是被收购后唯一一家盈利排名前三的子公司。


为什么这么多人鄙视它,它还能够活得很好,还能够这么赚钱?核心在于8848的用户群希望自己是不同科技的使用者,他们想传递的是一个我是成功人士,我跟你们用的不一样,我是低调的,不需要和任何人对比。


所以,最初最真实的体验来自于对品牌、价值观的认同,但真正做到这一点很难,需要洞察人性。


大家回去做的话,一定要有一个用户画像的模板,因为用户画像是我们对目标人群典型的描述。光知道用户是什么特征是不够的,还需要进行更加深度的分析,那应该如何分析呢?


也可以画一个用户旅程模板,用户有使用前、使用中、使用后三个阶段,不同阶段有不同的场景,不同的场景下用户的核心需求、核心痛点、典型行为方式是什么样的。通过这种方式我们就可以了解到了。


以车为例,想要真正了解创新,就要通过用户场景进行挖掘,有了用户场景画像以后,针对车的品牌以及购车后的阶段创造场景,比如保养。


这是一个很小的场景,这种小场景下,用户的行为、需求、痛点是什么样的,可以进行结构化的分析,可以思考有哪些场景和痛点可以做。


三、增长,源于经营用户关系


做产品的都非常擅长做营销,做引流,过去讲的引流是AARRR(Acquisition获取用户;Activation,激活用户;Retention,留存用户;Revenue,获取收入;Refer,分享)模型,都是砸钱投广告,做得好会有10%的转化率,偶尔非常幸运会有20%的转化率。


这典型就是流量思维的东西,我通过引流到这里,最终有一部分的转化就OK了。过去,这样的方式非常有效,因为过去的流量没有那么贵,而现在的流量非常贵,是越来越大的挑战。


流量本身是一个现象,企业发展的核心是增长,而增长的本质是经营用户关系,这个过程中用户需要什么,怎么样有针对性地去满足、打动他们,这是要做的点。


如何实现从流量经济到单客经济的转变,从过去经营产品到经营用户的转变?如何把过去的流量真正转化,使其有价值地增长?


如何经营用户和我们的关系呢?针对不同的用户人群该怎么做?


品牌体验透明化,无论大小场景,都要透明化,这样能让用户感受到我们。


想得再宏大、再远大,也都要通过细节来实现,所以我们把用户曲线拉高,用超用户预期的体验去打动用户。


四、突破,源于穿透波峰体验


波峰体验是有创新性的,如何实现突破?


开始创新时,各个点都想传达,结果胡子眉毛一把抓,最后用户根本不知道你想要传的点究竟在哪里。


2011年帮招行做的时候有一个现象,所有的银行APP都丑,转个账都很麻烦,支付宝起来以后它们都非常有压力。


我们帮招行做的时候,考虑的是怎样让招行跟支付宝抗衡一下,结果出来比现在所有银行的APP都好用很多。


很多人有多家银行的卡,怎样让招行的银行卡成为用户主要使用的卡?


我们把应用性作为自己的主打因素。


好看、好用是第一层次;第二层次是核心价值;第三层次是情感共鸣。


对于银行业来说,所有的APP都难用很丑。丑倒是其次的,难用是最烦的问题。


为什么招行能够成为金融创新的标杆?我们当时完整地贯彻“好用”这个目标来做,我们从2011年开始做, 1.0、2.0、3.0都是打极简体验,以客户为中心。


如何以客户为中心,如何因为不同人群而变?我清楚尖刀之后,围绕这个尖刀做了三年的工作。


当时招行有好几个登录入口,对用户来说很烦,要在里面选;对于银行来说,这些数据在不同的部门,要整合起来非常有难度。


因此,招行做了一个比较大的工作,花了一年的时间打通这些数据,核心的点是让用户登录变得简单。


针对不同的用户群,他们登录后,看到的页面是不一样的:


对于一个大学生,或者是完全没有什么钱的人来说,他看到的就是多少钱、手机充值、彩票、信用卡之类的;


但对于有点钱的人来说就是看到账户总览。


账户总览现在看再正常不过的事情,但是2012年前是不可能的事情。


第二块就是以用户为核心场景的中心设计。我们当时做的这一块叫做以每类用户的场景为核心。


用户看到账户总览的账面,可以看到有多少钱,可以转账,这看起来很简单,正由于这些点组成了极简金融,就是以每类的用户核心场景下的核心需求为中心,用户的点完全不一样。


我们想清楚尖刀是什么,在很多细小的点上能够打穿。


创业阶段需要有更加尖刀性的东西,更加有穿透力的体验去打透。


大家做的时候用情绪曲线模板去做,但情绪曲线模板可以做大的分析,也可以做小的。


用户有不同的情绪曲线,如何达到用户的接受程度,我们出发点是用不同的目标,用更高的服务去打动用户。


最后一个点,打造好体验的禁忌是:


不要行“以客户为中心”之名,做“以企业为中心”之事。


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路人甲

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